LTZ1 (LD) F.J. Marchal 19 augustus 2025

Personeelsbehoud vraagt om maatwerk

Hoe kunnen we de uitstroom van het ervaren militaire middenkader bij de Koninklijke Marine tegengaan?

Abstract

De Koninklijke Marine staat voor een enorme groeiopgave, maar kampt tegelijkertijd met een zorgwekkende uitstroom van ervaren middenkader. Dit opinieartikel bepleit dat het traditionele HR-beleid niet meer voldoet aan de eisen van de moderne militair en zijn gezin. Om deze ervaren krachten te behouden, is een fundamentele herziening van de cultuur en het loopbaanbeleid nodig. De focus moet verschuiven naar maatwerk, structurele waardering, en concrete financiële verbeteringen, zoals een eerlijkere inzettoelage en compensatie voor thuisfrontkosten. Behoud is geen bijzaak, maar een strategische noodzaak.

Zr.Ms. Tromp keert terug in de haven na inzet Standing NATO Maritime Group 1 (foto: MCD) Zr.Ms. Tromp keert terug na inzet in Standing NATO Maritime Group 1, mei 2025 (foto: MCD)

Inleiding

De internationale veiligheidssituatie is zodanig in beweging, dat beleidsmakers inzien dat ons land op het gebied van defensie onderverzekerd is. De NAVO-top eind juni bewerkstelligde dan ook een flink hoger defensiebudget voor de komende jaren.^{^[i]} De vraag is nu: wat gaan we met dit budget doen om personeel aan te trekken, maar ook binnen te houden? Vanuit een bezuinigingsperiode van grofweg 30 jaar zien we na de Russische inval in Oekraïne een trendbreuk en een serieuze intentie ontstaan om de krijgsmacht weer te laten groeien.

Dit betekent niet alleen een aanzienlijke groeiopgave in materieel en infrastructuur, maar ook in personeel.^{^[ii]}Nieuwe fregatten, onderzeeboten, mijnenjagers en andere systemen voor de Koninklijke Marine functioneren immers niet zonder goed opgeleid en ervaren personeel.^{^[iii]} Dit personeelscomponent is het fundament onder alle operationele inzet, maar daar ligt nu precies de grootste uitdaging. Namelijk in het behoud van ervaren personeel.^{^[iv]} De KM staat dus voor een groeiopgave, maar ziet tegelijkertijd personeel in kritieke functies vertrekken. Terwijl de focus ligt op verbreding van de instroom, zit het lek met name in het (militaire) middenkader. De groep ervaren medewerkers tussen 30 en 50 jaar trekt nog steeds geregeld de conclusie dat Defensie niet meer past bij de levensfase, de verantwoordelijkheden of de financiële behoefte, en dat is een fundamenteel probleem.^{^[v]} De hedendaagse arbeidsmarkt maakt het voor ons huidige personeel aanlokkelijk hun kennis en ervaring elders in te zetten, vaak met betere werktijden, minder onzekerheid en/of een hoger salaris.^{^[vi]} Willen we deze groep mensen behouden voor de organisatie, dan moeten we anders gaan denken en handelen.

Dit opinieartikel richt zich op een aantal bestaande en toekomstige concrete (financiële) maatregelen die de Koninklijke Marine volgens auteur dezes moet implementeren om personeelsbehoud te bevorderen. De belangrijkste zijn 1) een volwassener beleid voor wat betreft functioneren en bevorderen (doorgroeien) alsook een andere denkwijze, 2) een vergoeding van ‘thuisfrontkosten’ bij afwezigheid, zoals kinderopvang en oppas en 3) het bieden van betere financiële voorwaarden bij uitzending en inzet, waaronder een dekkende toelage zonder belastingnivelleringseffect. De verbreding van het defensiebudget biedt nu (gelukkig) mogelijkheden om een aantal kwesties voor het personeel goed in te regelen.

Personeelsuitdaging

Het behoud van gekwalificeerd personeel is een van de grootste uitdagingen waar moderne organisaties voor staan, en de Koninklijke Marine vormt hierop geen uitzondering. Een groot personeelsverloop brengt aanzienlijke kosten met zich mee, zowel op financieel vlak als op het gebied van operationele efficiëntie. Behoud is al jaren een vraagstuk dat menig HR-professional bezighoudt, wat heeft geleid tot initiatieven als de HR-transitie en termen als ‘strategische personeelsplanning’ en ‘continue dialoog’. Van de defensiebrede HR-transitie is in 2023 nog besloten dat deze toch zal veranderen in een meer gedecentraliseerde HR-vernieuwing bij de onderdelen.^{^[vii]} Dit proces is nog steeds gaande en deze vernieuwing gaat hoe dan ook gepaard met gedragsverandering, en vereist zowel een nieuwe aanpak vanuit P&O als vanuit het leiderschap op de werkvloer.^{^[viii]}

Waar werving van nieuw personeel als redelijk positief wordt gepresenteerd met stijlvolle reclamecampagnes en niet tegenvallende instroomcijfers^{^[ix]}, wordt het verlies van ervaren krachten niet altijd met evenveel urgentie behandeld.^{^[x]} Dat kan als zorgelijk worden gezien, zeker wanneer we beseffen dat behoud van personeel altijd effectiever en goedkoper is dan vervanging. Behoud van ervaren personeel is daarom nu nog meer een prioriteit dan voorheen, toen een natuurlijk verloop en uitstroom als gegeven werd aangenomen en geaccepteerd als passend binnen de bezuinigingsopdracht. Nu de organisatie een aanzienlijke groeiopgave heeft gekregen is uitstroombeperking een belangrijk instrument voor het behalen van deze doelstelling.^{^[xi]} Personeelsbehoud omvat natuurlijk meer dan alleen de financiën, maar daarin liggen wel vaak de primaire instrumenten van de organisatie, vandaar dat dit artikel eerst cultuurverandering en loopbaanmogelijkheden belicht, waarna ik naar een aantal concrete maatregelen toewerk, waar financiën, toelagen en een thuisfrontcompensatie deel van uitmaken.

‘Het verlies van ervaren krachten wordt niet altijd met evenveel urgentie behandeld’

Loopbaanontwikkeling en perspectief

Moderne HR-benadering vraagt om cultuurverandering

Personeelsbehoud binnen de KM gaat om meer dan alleen financiële prikkels; het vraagt om een fundamentele herziening van het HR-beleid én de bijbehorende cultuur. Militaire professionals van vandaag baseren hun loopbaankeuzes op meer dan alleen loyaliteit. Elementen zoals werk-/privébalans, waardering, ontwikkelingsmogelijkheden en carrièreperspectief spelen een steeds belangrijkere rol. Het huidige fasensysteem binnen Defensie – met de nadruk op Fase 1, 2 en 3 – sluit onvoldoende aan op de levensloop van personeel.^{^[xii]} De behoeften van een jonge instromer verschillen wezenlijk van die van een ouder met een gezin. Loopbanen vragen om maatwerk en dat betekent dat het klassieke ‘up or out’-principe moet plaatsmaken voor een model waarin ook horizontale groei, verbreding of verdieping worden beloond.

Bevorderingen zijn daarin niet slechts instrumenten van erkenning, maar cruciaal voor binding. Zeker nu Defensie substantieel groeit, is het noodzakelijk dat talent niet vastloopt door rigide loopbaanpaden. Flexibiliteit in promotie – mits onderbouwd met prestatie en potentieel – moet de norm worden. Dit vraagt ook om herijking van de ‘numerus fixus’-denkwijze, die ambitie en inzet soms eerder belemmert dan stimuleert. De onvermijdelijke noodzaak tot snelle instroom van extern personeel – veelal zij-instromers met civiele opleidingen – maakt dit spanningsveld nog groter. Wanneer deze nieuwe collega’s op hogere inschalingsniveaus binnenkomen, ontstaat wrijving met zittend personeel dat jarenlang aan strikte ervaringseisen moest voldoen. Als daar geen maatwerk tegenover staat voor het huidige bestand, ontstaat ongelijkheid en frustratie – precies wat we willen vermijden als we inzetten op behoud. Daarnaast is met de invoering van het nieuwe loongebouw in 2024 het aantal periodieken beperkt tot 11 per rang. Deze ‘afgevlakte’ loonschalen leiden tot een perverse prikkel: ervaren militairen die aan het plafond van de schaal zitten voelen zich financieel klemgezet en gaan op zoek naar andere groeimogelijkheden, juist terwijl Defensie de looptijden in rang noodgedwongen aan het verlengen is door de ophoging van de FLO-leeftijd.

Nederlandse onderzeebootbestrijdingsoefening Riptide (foto: MCD) ‘De huidige inzet op specifieke bindingspremies voor schaarse categorieën – zoals technici of commandocentrale officieren – werkt in de praktijk verdeeldheid in de hand’ (foto: A. Zwaal | MCD)

Jaarlijkse ‘Blijfbonus’ versus bindingspremie voor schaarste-categorieën

Een bredere blik op behoud is dus nodig. De huidige inzet op specifieke bindingspremies voor schaarse categorieën – zoals technici of commandocentrale officieren – werkt in de praktijk verdeeldheid in de hand. Wie zo’n premie misloopt, voelt zich minder gewaardeerd, zelfs als hij of zij een vergelijkbare bijdrage levert. Een alomvattende maatregel, zoals een jaarlijkse ‘blijfbonus’ voor álle militairen, zou meer recht doen aan het uitgangspunt dat elke militair waardevol is. Daarmee zou Defensie ook in lijn handelen met het bedrijfsleven, waar jaarlijkse bonussen gangbaar zijn als behoudsmaatregel alsook een beloning voor verricht werk, en daarmee een blijk van waardering.

‘Up or Out’ wordt ‘Please Stick Around’

Het is tijd voor een denkomslag: in plaats van vertrouwen op initiële binding via contractuele verplichtingen, moet het beleid zich richten op motiveren om te blijven. Zeker in Fase 2 en 3 – waar uitstroom vaak plaatsvindt – moet Defensie meer doen om perspectief en waardering voelbaar te maken. Daarbij hoort ook de mogelijkheid om af te wijken van het gebruikelijke pad. Dat betekent niet dat iedereen zonder meer continu dient te groeien. Sommigen willen juist op hun plek blijven, zolang ze daar gewaardeerd worden en zich kunnen ontwikkelen, iets wat beperkt mogelijk is in het huidige systeem.^{^[xiii]} Anderen willen zich bij- of herkwalificeren, maar krijgen nu vaak geen erkenning voor het behalen van additionele (civiele) certificaten of opleidingen. Een moderne organisatie benut die ambities in plaats van ze te frustreren.

Kortom, personeelsbehoud vraagt om maatwerk, erkenning en perspectief voor álle medewerkers – niet alleen voor de uitzonderingen. Voor de komende jaren moet gelden, niet ‘up or out’, maar please stick around.

Concrete maatregelen tot behoud

Financieel, RMI en Thuisfront

Militairen blijven Defensie vaak trouw uit kameraadschap, loyaliteit of roeping. Toch worden financiële afwegingen steeds belangrijker, zeker bij personeel met een gezin of in een bepalende levensfase. De hoge vaar-/oefendruk en persoonlijke offers wegen steeds zwaarder tegenover de geboden compensatie. Hieronder bespreek ik achtereenvolgens het financiële aspect, de nieuw op te richten Regeling Militaire Inzet en het thuisfront als factor bij behoud van personeel.

‘Personeelsbehoud vraagt om maatwerk, erkenning en perspectief voor álle medewerkers – niet alleen voor de uitzonderingen’

Binnen Defensie wordt geregeld gesteld dat ‘de militair het niet voor het geld doet’. Hoewel dit deels klopt, kan deze aanname misleidend werken. Juist om ervaren militairen, met name in het middenkader, te behouden, moet de financiële beloning aantrekkelijk blijven^{^[xiv]}. Jarenlang bleef structurele verbetering van salarissen en toelagen uit, mede door deze bovengenoemde convenient truth. Bij de CAO van 2024 werd een categorale loonsverhoging van 7% afgesproken, gekoppeld aan een nieuw loongebouw. Hiermee is deels ingelopen op civiele lonen, maar of dit genoeg is om jarenlange achterstand te compenseren, moet nog blijken.

Financiële vergoeding van militaire inzet

Bij de core business van de marine – varen en oefenen – zijn militairen langdurig van huis. In die inzet ligt juist de kern van de professie, maar de huidige vergoeding weegt daar vaak niet tegenop. Zeker voor ouder, ervaren personeel met een gezin, zijn de kosten en het ongemak structureel geworden. In theorie wordt daarom vanaf 2026 gepland met een jaarlijks maximum van 160 ‘van-huis-dagen’ (in plaats van de huidige 180). Door personeelstekorten en operationele druk lukt het echter geregeld niet om daarbinnen te blijven. Vanuit personeelsoptiek zouden deze dagen wel iets ‘waard’ moeten zijn, en zou juist voor ervaren krachten de compensatie met de levensfase moeten meegroeien. In de praktijk gebeurt het tegenovergestelde: het progressieve belastingstelsel zorgt ervoor dat uitzending op latere leeftijd financieel onaantrekkelijker is dan in de beginjaren van de loopbaan.

Zowel militairen als het thuisfront maken bij inzet extra kosten, zoals voor kinderopvang (foto: het thuisfront in het zonnetje tijdens het halfjaarlijkse We@home-evenement | MCD)

Militairen ontvangen tijdens inzet slechts bezoldiging over 8 van de 24 uur per dag die zij van huis zijn. Dit staat niet in verhouding tot hun daadwerkelijke inzet. Bovendien maken zij én hun thuisfront extra kosten, zoals voor kinderopvang. De toelage Voorziening bij Vredes- en Humanitaire Operaties (VVHO), die voor de overige 16 uur wordt geboden, komt –ter illustratie - omgerekend per uur bruto lager uit dan het minimumloon (slaapuren meegerekend). Daarbij vervallen wel IKB-uren, ZZF-uren (voor werk op zaterdagen, zon- en feestdagen) en alle reguliere verloven. Tegelijkertijd werkt men doorgaans wél 7 dagen per week, zonder toepassing van Arbowetgeving. Daarnaast leveren militairen een forse prestatie onder uitzonderlijke omstandigheden, maar hun extra vergoeding wordt belast tegen het voor hun hoogst geldende (bijzonder) tarief, vaak oplopend tot 56%. Deze toelage wordt dus vrij zwaar belast (als inkomen) en leidt door het verschil in belastingdruk in de praktijk tot een scheve uitkomst tussen jongere en ervaren militairen.

Regeling Militaire Inzet

De Regeling Militaire Inzet (RMI)^{^[xv]} zou er goed aan doen dit effect te corrigeren. Een simpele verhoging van de toelage is niet genoeg zolang het belastingstelsel een nivellerend effect in stand houdt. De huidige regeling bevoordeelt – onbedoeld – de jongere, lager ingeschaalde militair. Voor het behoud van ervaren middenkader moet het netto-effect van inzettoelagen echter leidend zijn, niet de bruto-uitkering. Anders blijft het ongemak toenemen naarmate de militair ouder wordt door afwezigheid van het thuisfront (zie hieronder), terwijl de additionele beloning in absolute zin afneemt.

De VROB-regeling^{^[xvi]} bevatte eerder een poging om dit recht te trekken. Hantering van drie verschillende tarieven zorgde dat militairen onder de streep ongeveer evenveel overhielden. Dit principe ontbreekt in de huidige VVHO-regeling, waar één nominaal bedrag geldt voor iedereen. Een ander voorbeeld: tijdens meerdaagse activiteiten inverdiende ZZF-uren kunnen worden afgekocht tegen het uurloon, wat het belastingnadeel enigszins compenseert. Bij uitzendingen onder de VVHO vervallen deze componenten volledig.

Bij de nieuwe RMI-regeling moet dit beter worden ingeregeld. De wens van vakbonden – gelijke vergoeding voor gelijk ongemak – is legitiem, maar vereist wel dat we kijken naar het nettoresultaat, niet alleen naar de bruto vergoeding. Idealiter wordt met het Ministerie van Financiën afgesproken dat een (groter) deel van de inzettoelage niet belast wordt, of tegen een lager, inkomensonafhankelijk tarief. De militair verblijft immers tijdens inzet vaak langdurig in het buitenland, buiten de reikwijdte van veel civiele voorzieningen. Dit is bijvoorbeeld wel een reden om de zogenaamde ‘buitenlandtoelage’ bij een reguliere plaatsing in het buitenland belastingvrij uit te keren (ondanks dat militairen belastingplichtig blijven in Nederland).

Thuisfrontcompensatie: erkenning voor onzichtbare lasten

Het laatste punt van belang is een vaak onderschat aspect van militaire inzet: de impact op het thuisfront. Deze kwestie is zoals gezegd dus niet puur financieel, hiermee kan wel verlichting worden geboden. Wanneer een militair maandenlang afwezig is, draait de partner thuis in zijn of haar eentje het volledige huishouden – inclusief de zorg voor kinderen, werk, logistiek en mentale belasting. Hoewel dit misschien niet altijd als geldkwestie wordt gezien, vertalen die extra verantwoordelijkheden zich vaak wel in financiële lasten: hogere kosten voor kinderopvang, huishoudelijke hulp, vervoer of gemiste werkuren. Daarbij komt dat het functietoewijzingsproces nog wel eens een korte aanlooptijd geeft naar een nieuwe varende functie (of tijdelijke invalbeurt). Het gevolg is dat het in praktische zin voor de partner thuis niet altijd mogelijk is kinderopvang te regelen binnen een termijn van drie tot zes maanden. Sociale vangnetten zijn daarbij niet direct groter geworden, doordat veelal familieleden ook werken en opa’s en oma’s gemiddeld ook drukker en ouder zijn, langer doorwerken en niet vanzelfsprekend op kunnen passen. In de praktijk blijkt de combinatie van deze verantwoordelijkheid en groeiende lasten een voorname reden voor militairen om Defensie te verlaten zodra zij een gezin stichten.^{^[xvii]}

Een matroos keert terug in Den Helder na uitgezonden te zijn geweest (foto: MCD) ‘Een goed thuisfrontbeleid is geen luxe, maar noodzaak voor duurzaam personeelsbehoud’ (foto: Koninklijke Marine)

De huidige vergoedingensystematiek sluit echter onvoldoende aan bij deze realiteit. De bestaande tegemoetkoming voor extra kinderopvang is in ieder geval zodanig nauw voorzien van criteria, dat die in veel gevallen geen soelaas biedt.^{^[xviii]} Inzetvergoedingen zijn veelal beperkt tot de militair zelf, terwijl daarmee het thuisfront eveneens structureel wordt belast. Het nettoresultaat van een uitzending of langdurige oefening kan zo voor gezinnen zelfs negatief uitpakken. Dat voelt niet alleen oneerlijk, het tast ook het draagvlak aan – en zonder draagvlak thuis houdt niemand het lang vol in dienst. Zeker voor het middenkader, dat langdurig wordt ingezet, is een goed thuisfrontbeleid geen luxe, maar noodzaak voor duurzaam personeelsbehoud.

De vergoedingssystematiek moet mee-evolueren met de samenleving. De tijd dat de militair de enige kostwinner was, ligt inmiddels achter ons. De meeste militairen hebben nu een werkende partner, die vaak werkuren moet verminderen of vrije dagen moet inzetten om de thuissituatie op te vangen – met directe financiële gevolgen. Defensie doet er goed aan deze werkelijkheid nu in woord en daad te erkennen en daar recht aan te doen in het nieuwe HR- en beloningsbeleid.

‘Het is tijd om te erkennen dat behoud van gekwalificeerd militair personeel niet enkel een HR-vraagstuk is, maar een strategische noodzaak’

Conclusie

De Koninklijke Marine mag gelukkig van oudsher rekenen op een zeer loyale en goed gekwalificeerde workforce, maar in het zicht van een aantal turbulente jaren mag deze loyaliteit nu weer eens nadrukkelijk worden beloond. Bovendien is het tijd om te erkennen dat behoud van gekwalificeerd militair personeel niet enkel een HR-vraagstuk is, maar een strategische noodzaak. Zonder ervaren middenkader, is de voorgenomen capaciteitsgroei niet houdbaar. Jarenlang heeft de KM zich in haar keuzes moeten laten leiden door de ruimte in het arbeidsvoorwaardenoverleg; de hoop is dat deze in het licht van de huidige ontwikkelingen met de opgave meegroeit en uitzicht geeft op nieuw beleid.

Hierboven is een aantal aspecten van een nieuw HR-beleid belicht, die in mijn opinie zullen bijdragen aan de cultuuromslag die benodigd is om de huidige opgave te doen slagen. Namelijk het behouden van ervaren militair personeel en daarbij het aantrekken van vele nieuwe collega’s. Positief hierbij is dat er een ongekend momentum ligt, met bijbehorende financiële mogelijkheden, om deze zaken nu in te regelen.

De belangrijkste aanbevelingen hierbij zijn:

Hervorm de inzettoelage tot een transparant en netto-voorspelbaar systeem. Zo krijgt iedereen een gelijke en eerlijke beloning;
Introduceer een thuisfrontcompensatie op basis van gezinslast en afwezigheid. Waarmee de steun van het thuisfront op peil gehouden wordt;
Maak loopbaanbeleid flexibeler en beloon ervaring structureel. Zo kan ambitieus personeel blijven groeien en tevreden personeel tevreden blijven;
Beloon blijven net zo zichtbaar als doorgroeien. Houd het gekwalificeerd personeel actief ‘aan boord’.

Behoud van personeel is geen bijzaak, maar hoofdzaak. Zeker nu, in een tijd van geopolitieke spanningen, groeiende verantwoordelijkheden en krapte op de arbeidsmarkt. Door gericht te investeren in het middenkader – loopbaantechnisch en cultureel, maar zeker ook financieel – kunnen we een fundament leggen onder een toekomstbestendige krijgsmacht. De eerste stap hierbij is erkennen dat behoud minstens zo belangrijk is als werving. De tweede is het ontwikkelen van beleid dat uitgaat van vertrouwen, maatwerk en structurele waardering. Als we dat durven, maken we niet alleen het verschil voor onze mensen – we maken ook het verschil voor onze organisatie én onze missie. Alleen zo kan de marine haar loyaal en gemotiveerd personeelsbestand uitbouwen en vooral, behouden.

Dit artikel is op persoonlijke titel geschreven.

Download dit artikel

Noten

^[i] Tijdens de NATO Summit hebben lidstaten toegezegd het defensiebudget (geleidelijk) te verhogen naar 5%, waarvan 3,5% direct defensiebudget en 1,5% defensie-gerelateerde uitgaven van andere departementen.

^[ii] Groepscommandant Groot Bovenwater KTZ Schipper stelt dat ‘de mensen het verschil maken tussen winst en verlies, tussen zilver en goud’, en dat er een groeiopgave ligt om in 2030 naar 100.000 mensen te groeien. Die groei is randvoorwaardelijk voor de gevechtskracht van onze eenheden. Zie: Schipper, K., ‘Maximaliseren van gevechtskracht’, Marineblad, nr. 4 (2025), 6-7.

^[iii] Ondanks dat we naar een meer hybride marine toewerken, waarin we ook met onbemande en autonome vaartuigen gaan opereren, zullen we ook in die situatie afhankelijk zijn van voldoende gekwalificeerd personeel. Zie: Vuuren, R. van, ‘Vernieuwing van de vloot’, Marineblad, nr. 3 (2025), 6-13.

^[iv] Behoud van personeel is de tweede van in totaal drie intenties van C-ZSK, zoals gepresenteerd in versie 2 van het Bedrijfsplan CZSK 2025, met doorkijk naar 2026-2030.

^[v] In het rapport Stand van Defensie, Voortgang Bouwen aan een toekomstbestendige Krijgsmacht (2025), vinden we onder vertrekredenen (onder meer): het functietoewijzingssysteem (31%), gebrek aan loopbaanontwikkeling (27%) en uitzendingen/oefeningen (20%).

^[vi] De krapte op de arbeidsmarkt zorgt voor kopzorgen bij werkgevers in bijna alle branches, terwijl werknemers het voor het uitzoeken hebben, zie ook het UWV-rapport ‘Krapte op de Arbeidsmarkt: Hoe werkgevers het werk anders organiseren’, 18 feb 2025.

^[vii] Zie Kamerbrief ‘Van HR-Transitie naar HR-Vernieuwing’, 24-05-2023 en het Gateview Review Rapport Programma HR-Transitie.

^[viii] Zie ook: ‘Gedrag speelt grote rol bij HR-Vernieuwing’, Alle Hens, nr. 3 (2025).

^[ix] Q1 2025 toonde voor het eerst weer een (netto) stijging van het aantal militairen van 3,8%.

^[x] De Stand van Defensie 2025 meldt dat de uitstroombeperkingsdoelstelling afgelopen jaar is behaald, met 3,4% irreguliere uitstroom (ontslag op verzoek) is dit namelijk lager dan de 5% die bij het hele Rijk geldt.

^[xi] In 2030 moet de krijgsmacht uit 100.000 personeelsleden bestaan, zowel militairen, reservisten als burgerpersoneel, zoals gesteld in de Kamerbrief van 5 juni 2025, ‘Ontwikkelingen op personeelsgebied voorjaar 2025’, (ref D2025-002661).

^[xii] Het Flexibel Personeelssysteem gaat uit van fase 1) waarin men een dienverplichting heeft, fase 2) waarin men in het ‘up or out’ systeem zit en fase 3) waarin men in feite pas een ‘onbepaalde tijd contract’ heeft.

^[xiii] De KM heeft hierin recentelijk wel stappen gemaakt, door het mogelijk te maken een plaatsingsduur van 3 tot maximaal 7 jaar te bedingen.

^[xiv] In het Dienstverlatersonderzoek (M3 Monitor Mening van de Medewerker), uitgevoerd als onderdeel van een breder werkbelevingsonderzoek, blijkt o.a. dat in de tweede helft van 2024 11% van de defensiemedewerkers buiten de organisatie heeft gesolliciteerd, onder het militair personeel zelfs 12%. 18% procent van de beroepsmilitairen geeft in dat onderzoek aan erover te denken om weg te gaan bij Defensie. Bij CZSK zijn de arbeidsvoorwaarden en het salaris door 28% procent van de populatie genoemd als vertrekintentie.

^[xv] Al bij het AV-akkoord 2017-2018 kwamen de sociale partners tot de conclusie dat ‘het stelsel met betrekking tot inzet, beschikbaarheid en bereikbaarheid niet meer voldoet en bestaande regimes (VROB, VVHO) niet meer volstaan bij de uitdagingen waarvoor militairen in toenemende mate worden gesteld’. Bij het meest recente akkoord is afgesproken de regeling voor toelagen te vernieuwen. De Regeling Militaire Inzet is er tot op heden nog niet, en is nog onderwerp van overleg tussen Defensie en de vakbonden.

^[xvi] Oftewel; de Regeling Vergoeding voor Overwerk, Onregelmatigheid, Beschikbaarheid en Bereikbaarheid

^[xvii] In de Stand van Defensie 2025 wordt wel gesproken over een dienstverlatersonderzoek, maar de genoemde 20% die ‘uitzending’ als reden geeft, is niet verder uitgesplitst. Als voornaamste reden bij beroepsmilitairen wordt evenwel ‘combinatie tussen werk/reistijd en thuis (50%)’ opgegeven als meest prangende. In het M3 Werkbelevingsonderzoek (2024) wordt deze categorie wél uitgesplitst: 44% van deze mensen geeft aan dat het hier gaat over ‘zorg voor kinderen, bijv school/opvang/welzijn’.

^[xviii] Op het moment kan een militair aanspraak doen op maximaal 150 euro netto per maand, maar alleen met kinderen tot 5 jaar, waarbij dit niet mag worden besteed aan kinderopvang door een kinderdagverblijf.